Columns & Publicaties

Columns & Publicaties

Maatschappelijke waarde wordt klantwaarde
juni 2022

Klanten letten steeds meer op aspecten als duurzaamheid, CO2 footprint, arbeidsomstandigheden, diversiteit van ondernemingen en merken. Voor de consumentenmarkt, maar evengoed voor de zakelijke markt. Zo wordt maatschappelijke waarde een koopmotief naast de pasvorm van de broek, het rijgedrag van de auto en de snelheid van de telefoon. Dat betekent dat die maatschappelijke waarde ook onderdeel is geworden van de concurrentiestrijd in de markt. Ofwel: maatschappelijke waarde wordt klantwaarde.

Organisaties zijn in de kern bedoeld om te doen wat we als mensen individueel niet kunnen. Om doelen te realiseren die alleen in samenwerking kunnen. Organisaties, profit en not-for-profit, realiseren zo maatschappelijke doelen. Door de eeuwen heen zijn een deel van die organisaties instrument geworden om geld te verdienen (‘profit’) voor aandeelhouders en ondernemers. Onder invloed van grote en soms wereldwijde maatschappelijke problemen zien we nu dat ‘de markt’ eisen gaat stellen aan de manier waarop geld verdiend wordt. Een voorbeeld: ga naar de website van DAF trucks, kijk onder ‘Over DAF’ en je ziet twee van de zes items: ‘milieu’ en ‘duurzaamheid’. Geen ‘missie’, ‘strategie’ of ‘organisatiestructuur’. Ook worden ondernemingen door stakeholders via rechterlijke uitspraken gedwongen om bij te dragen aan maatschappelijke doelen. Denk aan de Urgenda uitspraken.

Het bestaansrecht van ondernemingen (‘License to operate’) wordt dus mede beoordeeld in het licht van de maatschappelijke bijdrage. Winst wordt zo vooral een middel om beter te gaan doen wat je doet en minder om je aandeelhouders te spekken. Veel behoeften zullen blijven bestaan, de kunst is dan als onderneming om die behoeften op een andere, maatschappelijk acceptabele wijze in te vullen. Zo zien we dat de behoefte aan individueel transport steeds meer wordt vervuld door elektrisch vervoer en ook deelauto’s langzaam terrein winnen. Voeding wordt in toenemende mate natuurinclusief geproduceerd. We eten steeds meer vleesvervangers, maar die moeten dan wel weer de smaak en textuur van vlees behouden. 

Een blik op de toekomst laat zien dat het belang van maatschappelijke doelen voor ondernemingen zal toenemen. Onder de FD 50 talenten van 2022 zie je veel jonge ondernemers die bevlogen zijn door ambities bij te dragen aan de oplossing van een maatschappelijk probleem. Sioo, opleidingsinstituut voor organisatievraagstukken, ziet een ontwikkeling naar meervoudige waardecreatie. Ondernemingen verknopen het oplossen van maatschappelijke knelpunten met de business. De overheid zal nooit in staat zijn om deze vraagstukken alleen op te lossen. Ondernemingen kunnen bijdragen aan kritische massa in de broodnodige transities van energie, klimaat, biodiversiteit, etcetera. Onlangs kwam een Nyenrode onderzoek uit met het idee om een nieuwe rechtsvorm in het leven te roepen voor maatschappelijke ondernemers die maatschappelijke doelen prioriteren boven het doel van winst maken met hun onderneming, de ‘BVm’ (maatschappelijke b.v.). 

Overigens gaat het niet overal van een leien dakje. Reizigers willen wel voor afbraakprijzen vliegen, ook als de medewerkers van de bagageafhandeling een schamel loontje verdienen en hun gezondheid in de waagschaal stellen. En kennelijk voorkomt de maatschappelijk waardering voor de zorg niet dat sommige ondernemers zorgfraude plegen, zoals de Rekenkamer onlangs meldde. Er blijft dus werk aan de winkel.

De bedrijfsleiding moet zich bewust zijn van de maatschappelijke doelen en effecten die horen bij haar marktdoelen en concurrentiestrategie. Concurreren op producteigenschappen en service is één, concurreren en presteren op maatschappelijk doelen voor klanten en stakeholders is twee. Heeft jouw onderneming al voldoende zicht op maatschappelijke doelen waarop je aangesproken kunt worden? Waar kan jouw onderneming maatschappelijk het verschil maken en laat je dat de maatschappij weten?


Strategie: leren en proberen!
april 2022

Bij het sluiten van winkels in een lockdown verandert pakketjes bezorgen van een alternatief logistiek model tot een harde noodzaak voor klanten en leveranciers. Door de oorlog in Oekraïne trekt Heineken zich volledig terug uit een grote markt. Bedrijven zien plotseling kansen en groei, andere zien bedreigingen en hun markt krimpen. En ze moeten snel oplossingen vinden voor onzekere en complexe omstandigheden. Er moet dus veel geleerd worden. En liefst zo snel mogelijk.

Pandemieën, oorlogen, de gevolgen van de klimaatcrisis, geopolitieke verhoudingen, technologische ontwikkelingen stellen ons steeds vaker voor verrassingen. Dit soort factoren hebben op relatief korte termijn een belangrijke impact op de strategie of de uitvoering daarvan. Bedrijven kunnen steeds minder vertrouwen op een geplande, zorgvuldig uitgestippelde strategie. 

Twee strategie-goeroes uit de vorige eeuw, Henry Mintzberg en Kees van der Heijden, hebben voor ons een actuele boodschap over het belang van leren. Hoewel het deze eeuw allemaal wel sneller moet en big data ons tegenwoordig helpen bij het trekken van lessen uit onze probeersels. 

Het begrip opkomende strategie (emergent strategy) kent in de huidige onvoorspelbare wereld een revival. Mintzberg stelt dat, als er meer omgevingsfactoren zijn die de voorgenomen strategie (deliberate strategy) beïnvloeden, dit leidt tot een opkomende strategie. Om deze duidelijk te krijgen is een lerende aanpak nodig. In een onzekere omgeving is proberen een snellere weg naar succes dan gedetailleerd plannen. Proberen is een essentieel element van elke leercyclus. Proberen geeft nieuwe ervaringen waarvan weer geleerd kan worden. Er wordt steeds meer geprobeerd. Er worden bijvoorbeeld miljarden geïnvesteerd in het ontwikkelen van waterstof als energiebron. Autofabrikanten proberen zo de verbrandingsmotor een nieuw leven te geven. Een ander, kleinschaliger voorbeeld: er zijn start-ups die zogenaamde organ-on-a-chip testmethoden ontwikkelen voor versnelling van medicijnontwikkeling en vermindering van dierproeven, die al experimenterend producten in de markt zetten.

Snel leren heeft niet alleen te maken met het tempo van leren, maar ook met het starttijdstip van het leren. Hoe vroeger je start met leren, hoe eerder je inzichten hebt. Scenario’s zijn bij uitstek een hulpmiddel om vroegtijdig vat te krijgen op een onzekere omgeving en toekomst. Je stelt je van tevoren al toekomstige business omgevingen voor en wat jouw bedrijf daarin succesvol zou kunnen ondernemen. Scenario’s kunnen helpen om een opkomende strategie zo vroeg mogelijk in beeld te krijgen. Kees van der Heijden zet scenario’s in het teken van leren in zijn befaamde boek Scenario’s, the art of strategic conversation. Hij ziet twee leercycli, één rond ‘ondernemen’ en één rond ‘management’. Ondernemen gaat over de aansluiting van het bedrijf met zijn omgeving: welke rol vervul je voor je klanten en de samenleving? Leren in het kader van ondernemen is bijvoorbeeld: hoe gaat een vastgoedbedrijf om met de veranderde vraag naar kantoorruimte door de blijvende behoefte aan thuiswerken? Management gaat over de realisatie van de strategie, hoe komen we van A naar B? Leren in het management is bijvoorbeeld: hoe beperken we de sterk stijgende kosten en welke kostenstijgingen kunnen we doorberekenen aan klanten en welke niet?

Stimuleer het leren en proberen in jouw bedrijf. Leren en proberen zijn vaak het eerste kind van de rekening als er kostendruk ontstaat. Laat je personeel meer naar buiten kijken, hoewel onder druk de neiging groot is je te focussen op die interne zaken die je kunt beheersen. En qua leiderschap: luister naar je medewerkers! Die weten vaak het beste wat er verbeterd kan worden en hebben bij elkaar een groter netwerk dan alleen de leiding of directie.



Structure follows strategy? Process follows proposition!
maart 2022

Het adagium structure follows strategy is een gouwe ouwe voor ondernemers. Maar er zijn ook nieuwere inzichten die een andere kijk geven op organiseren. Zo woonde ik recent een presentatie door Hans Strikwerda bij. Daarin werd process follows proposition naast structure follows strategy geplaatst.
 
Process follows proposition: richt je processen zo in dat die het beste waarmaken wat je je klanten hebt beloofd. Je begint te denken vanuit je klantbelofte, je propositie. De strategie, vaak aangeduid als ondernemingsstrategie, is er natuurlijk ook op gericht om klantwaarde te realiseren, maar vaak minder concreet en herkenbaar, zeker voor die klant. Ook ligt de focus bij een propositie minder zwaar op de concurrent dan bij strategie, waar de concurrentiestrategie vaak een belangrijk deel van uitmaakt. Het is een verschil in focus: ben je als bedrijf in de eerste plaats bezig met het waarmaken van klantbeloften of bezig met het verdedigen van je marktpositie ten opzichte van je concurrent?! Veel bedrijven omarmen dit idee in de vorm van het inmiddels wijdverbreide denken in oplossingen of ‘solutions’.

Hoe dominant en hardnekkig het structuurdenken is bleek mij onlangs toen ik studenten vroeg waar zij werkten. Vrijwel allemaal vertelden zij, in welk team, welke afdeling of vestiging zij werkzaam waren, ofwel wat hun plek was in de organisatiestructuur. Niemand vertelde spontaan in welk proces hij zat of hoe hij klanten tevreden maakte. Terwijl dat toch meer reden tot trots kan geven. Procesdenken heeft nog steeds niet die plaats verworven die het verdient.

Klantwaarde wordt altijd gerealiseerd door activiteiten in een bedrijf en activiteiten vormen uiteindelijk een proces dat door het bedrijf heen loopt. Het proces volgt steeds vaker de propositie, zeker bij innovatieve producten of concepten. Een voorbeeld zijn de snel opkomende flitsbezorgers van boodschappen. Om een responstijd van tien minuten te kunnen waarmaken, hebben zij een fijnmazig netwerk van magazijnen nodig, dus verschijnen er in veel steden nu zogenaamde ‘darkstores’ en worden de boodschappen bezorgd door fietskoeriers in plaats van bestelwagens, zoals bij de grote supermarkten. Of zie hoe een aanvraag voor een hypotheek tegenwoordig volledig online verloopt in vergelijking met bezoek aan kantoor en adviseur in vroegere tijden. Zo wordt het proces aangepast op het door de klant gewenste gemak. Daarbij zien we vaak dat naast goederen- en geldstromen, een informatiestroom een hoofdrol gaat spelen in de processen. Weer een praktisch voorbeeld: bij Picnic kun je via de app op de minuut volgen wanneer de boodschappen worden afgeleverd. Informatietechnologie maakt nieuwe proposities mogelijk, waarop het proces wordt aangepast. En op hun beurt weer de personele capaciteit en bedrijfsmiddelen.

Structuur is vooral een instrument geworden om coördinatie en overzicht te creëren in de procesgang. Door het bundelen van activiteiten onder een leidinggevende medewerker wordt het mogelijk om zicht te houden op prestaties en bij te sturen.

Wat is de moraal van dit verhaal? Maak mensen er meer bewust van aan welk proces ze bijdragen. Dat brengt mensen met elkaar in verbinding. En leidt tot minder geklaag over verzuiling, silo’s en hokjesgeest binnen het bedrijf. En vooral zet het al uw medewerkers ertoe aan om echt iets op te lossen voor uw klanten. En zo is uw bedrijf ook weer strategisch effectiever.



Personeel strategische succesfactor
september 2021

Twee opvallende berichten verschenen recent: het CBS meldt dat er in het tweede kwartaal van 2021 - voor het eerst sinds het CBS de spanning op de arbeidsmarkt meet - meer vacatures zijn dan werklozen en onderwijsleverancier Van Dijk kan de schoolboeken van duizenden scholieren niet tijdig leveren, vanwege personeelstekorten. Slaat de werking van de arbeidsmarkt nieuwe, onbekende wegen in? En wat kunt u daar als ondernemer mee?

Er treden in meerdere sectoren aanhoudende tekorten aan personeel op. Die kunnen maatschappelijk ontwrichtend werken. Zie recente berichten over dreigende schoolsluitingen in de grote steden onder invloed van personeelstekorten. Wat weer bijdraagt aan toename van ongelijkheid. We zien dit ook in de zorg en bijvoorbeeld bij de politie. Een acuut voorbeeld, ontstaan in de coronacrisis, is het tekort aan IC-personeel. De veel toegepaste oplossing om mensen uit het buitenland te halen werkt hier en in het onderwijs niet zonder meer. Overigens heeft die soms ook maatschappelijke nadelen, zie de gevallen van uitbuiting en slechte huisvesting.

De digitalisering van processen en werk heeft ook invloed op banen en de vraag naar personeel. Het World Economic Forum kwam tot schattingen dat in 2022 21% van de banen overbodig zou zijn geworden en 27% van de banen nieuwe, nog niet bestaande functies zouden zijn. Je zou mogen verwachten dat er veel mensen op de arbeidsmarkt beschikbaar komen, maar dat is kennelijk niet voldoende om de huidige krapte te voorkomen.

De voortgaande flexibilisering lijkt vooral een belang van de werkgevers, maar de coronacrisis heeft scherp aan het licht gebracht dat ook medewerkers hier snel gebruik van kunnen maken. Zie de snelheid waarmee personeel de horeca de rug heeft toegekeerd en zijn heil in andere sectoren is gaan zoeken. En de uitstroom van verplegend personeel, onder andere op de IC. Voor politiek en bedrijfsleven is flexibilisering een aandachtspunt. De commissie Borstlap adviseert om de verschillen tussen flexibele en vaste arbeid te verkleinen. Ondernemers pakken dit op, zo worden bij de nieuwe snelle boodschappenbezorgers vooral mensen op een vast contract aangenomen.

Schaarste aan personeel treedt op in overheidssectoren, zoals zorg, onderwijs, politie, maar ook in zakelijke sectoren, de ICT voorop, de horeca volgt inmiddels. De rijksoverheid probeert via beloningsbeleid hier wat aan te doen, maar er melden zich nu ook nieuwe spelers, lokale overheden, die gaan bijsturen. De gemeente Utrecht gaat voor 250 mensen opleidingskosten subsidiëren om hen naar andere sectoren te bewegen, ter voorkoming van tekorten en ter bestrijding van werkloosheid. Voor werkgevers is de laatste trend ‘open hiring’: zonder sollicitatieprocedure die mensen aannemen die zich het eerste melden. De overheid vindt dit een mooie oplossing om bij krapte in personeel te voorzien. En volgens de werkgevers die dit toepassen zijn mensen heel goed in staat te beoordelen waartoe ze in staat zijn. 

We zien nieuwe mechanismen optreden in het samenspel van economie, flexibilisering, digitalisering, overheidsbeleid, ondernemingsstrategieën en nieuwe spelers treden toe die invloed proberen uit te oefenen. De maatschappelijke belangen bij een goed functionerende arbeidsmarkt nemen toe, evenals de individuele belangen van medewerkers. 
Tijd dus voor een grondige verkenning van de werking van het systeem en de mogelijk effectieve interventies daarop. 
En tijd voor u als ondernemer om een factor toe te voegen aan uw strategische verkenningen en risicomanagement: dreigend personeelstekort en hoe u zich kunt onderscheiden op de arbeidsmarkt.


Bezorgen is het nieuwe goud
mei 2021

Door corona konden we plotseling nergens meer heen. Niet naar onze boekwinkel, naar ons restaurant, naar onze kledingzaak, naar onze schoenenwinkel. En de behoefte werd steeds groter aan wat plezier in ons steeds monotonere leven. De oplossing: laat alles bij ons thuis bezorgen. En liefst zo snel mogelijk, we hebben geen zin om te wachten! Is bezorgen het nieuwe goud en kan bezorging overal op goede wijze deel gaan uitmaken van de concurrentiekracht?

Het moet allemaal steeds sneller. ’Vandaag besteld, morgen in huis’ is niet meer onderscheidend, het gaat naar ‘sameday delivery’, ofwel ‘vandaag besteld, vanavond in huis’. Sterker, er zijn inmiddels boodschappendiensten die bezorging binnen 10 minuten beloven. Investeerders zien hier kennelijk brood in want de Duitse bedrijven Gorillas en Flink zijn erin geslaagd om tientallen miljoenen op te halen voor hun activiteiten, ook in Nederland.

Bezorging bestond al op grote schaal voor corona, maar het blijkt een hele toer om het rendabel te krijgen. In termen van concurrentie zijn drie elementen bepalend: beleveringsgebied, logistiek model en tarief voor bezorging. Wehkamp is gestopt met snelle bezorging en heeft zich gericht op het behoud van gratis bezorging. De grote webshops hebben geïnvesteerd in grote centrale distributiecentra en beleveren het hele land. De boodschappendiensten van grote supermarkten bezorgen alleen boven een minimumomvang van de bestelling. De snelle boodschappendiensten vragen een bescheiden vergoeding en werken uit decentrale depots (soms aangeduid als ‘dark stores’), waar alleen de koeriers binnen komen. Zij beleveren een beperkt aantal vierkante kilometers.

Snelle bezorging betekent dat voor bijna elke bestelling een aparte rit gemaakt moet worden. Daarmee is het de vraag of het duurzaam is. Als je met een busje meerdere bestellingen in een straat kan doen, bespaar je ritten van consumenten. Dat voordeel vervalt als je voor elke rit die de klant niet maakt er zelf een maakt. Jeff Bazos van Amazon stelt dat, hoewel het contra-intuïtief lijkt, de snelste bezorgtijd de laagste uitstoot geeft omdat die producten worden verzonden vanuit magazijnen heel dicht bij de klant. Wat hij hier vergeet, volgens anderen, is dat die producten wel eerst naar die lokale magazijnen gebracht moeten worden, waarmee het voordeel weer vervalt. Daarnaast wordt vaak gebruik gemaakt van elektrisch vervoer, maar de accu’s daarvan moeten ook opgeladen worden. Op z’n best gebeurt dat door een windmolenpark of zonnepark. Die we doorgaans liever niet in onze eigen achtertuin hebben. De eerlijkheid gebiedt wel te zeggen dat Amazon Prime in sommige landen ook de keuze biedt voor ‘no-rush delivery’.

Ook andere aspecten van maatschappelijk ondernemen vragen om aandacht. Wat betekenen dark stores voor het straatbeeld? Is de sector, met krappe marges en hoge kosten, in staat goede arbeidsvoorwaarden te bieden of worden het zombiebanen? En tot slot stellen sommigen de vraag of supersnelle bezorging werkelijk bijdraagt aan een beter en zinvoller leven. Een goed uitgelijnd en bovenal duurzaam businessmodel voor snelle bezorging vraagt de komende jaren nog de nodige creativiteit en ondernemerschap.



Bouw een kathedraal
maart 2021

We leven in een tijd van korte termijn denken. Bedrijven willen snel resultaat, beleggers doen aan flitshandel. Er worden al jaren pogingen gedaan om dit in balans te brengen met lange termijn denken. Om ‘belangrijk’ wat meer in balans te brengen met ‘urgent’. Omdat we zien dat korte termijn resultaten ten koste kunnen gaan van ons lange termijn perspectief. In corporate governance is paal en perk is gesteld aan uitgebreide optiepakketten als beloning van bestuurders. Toch blijft het lastig lange termijn denken de plek te geven die het verdient. En er vervolgens naar te handelen.

Zo kwam Shell onlangs naar buiten met het bericht dat het bedrijf haar eigen groene investeringsdoelen over de afgelopen jaren niet haalt. Ondanks dat er miljarden beschikbaar waren gesteld, waren er onvoldoende rendabele projecten voorhanden. Ook hier zit korte termijn denken mogelijk in de weg. Als je je bestaande rendementscriteria voor een gevestigde sector toepast op nieuwe ontwikkelingen en initiatieven, is er goede kans dat die initiatieven daar in het begin niet aan kunnen voldoen. Dat het een lange adem behoeft, maar wel degelijk kan, laat de stijging van de omzet van vleesvervangers zien. Sinds 2015 is de omzet verdubbeld. Met bedrijven die deze producten zijn gaan ontwikkelen, zijn klanten langzamerhand de voordelen gaan inzien en is de vraag gaan stijgen.

Lange termijn doelen zijn wel aan een opmars bezig. De lange termijn zit hem soms in het hoge ambitieniveau. Exponential enterprises, een concept van Salim Ismail, werken op basis van een Massive Transformative Purpose. Dat is een urgente vraag of probleem van een grote wereldwijde doelgroep van klanten. Overigens streven die nog steeds wel snelheid na, door met behulp van technologie exponentiele groei te realiseren. Lange termijn kan ook zitten in de omvang en complexiteit van de uitdaging. De Sustainable Development Goals van de UN hebben een hoog ambitieniveau en moeten in een heel complex krachtenveld worden gerealiseerd, dat gaat niet van de ene op de andere dag. Ook bij ondernemingen zien we weer lange termijn doelen als visie opkomen, met doelen als de autonoom rijdende auto, het ontwikkelen van waterstof als groene energiebron en ruimtereizen naar Mars.

Dit vraagt wel durf en visie. In VPRO’s Tegenlicht gebruikte onlangs Roman Krznaric hiervoor de fraaie term ‘Kathedraaldenken’: durf een visie te formuleren waarvan de realisatie decennia kan duren. Dat iedereen het kan, werd ook duidelijk in dat programma: mensen kregen de kans om in een bijeenkomst mee te denken over de toekomst van hun stad. De helft van de deelnemers deed mee als huidige inwoners van de stad, de andere helft kreeg gekleurde vesten aan die symboliseerden dat zij inwoners van de stad in 2060 waren. De inwoners in 2060 kwamen met veel indringender beelden over de toekomstige stad dan de huidige inwoners. Misschien is het een goed idee om een deel van uw personeel en leidinggevenden ook eens gekleurde vesten aan te laten trekken?

Welke ‘kathedraal’ gaat uw bedrijf bouwen?



Transitierisico's worden blok aan het been
januari 2021

Risicomanagement dreigt de komende jaren een blok aan het been te worden voor de broodnodige transities in de wereld. De komende decennia staat de wereld voor ingrijpende transities, die cruciaal zijn voor de kwaliteit van ons leven op aarde. Zoals het beheersen van de klimaatverandering, de bijbehorende energietransitie en het omkeren van het verlies aan biodiversiteit. Dit zijn urgente uitdagingen, waarbij soms zelfs gesteld wordt dat omslagpunten al gepasseerd zijn.

Er wordt enorm veel tijd en geld besteed aan het in beeld brengen van transitierisico’s en regelgeving inzake transparantie hierover. In haar Guide on climate-related and environmental risk (mei 2020) definieert de ECB transitierisico’s als volgt: “Transition risk refers to an institution’s financial loss …” (de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de ECB ook benoemt dat er ook kansen zijn). Hierbij wordt ook aangegeven dat transitierisico’s de financiële stabiliteit kunnen bedreigen. Transitierisico’s worden dus vooral als negatieve risico’s gezien, als bedreigingen. 
Hier wordt eraan voorbij gegaan dat de risico’s van het niet of te traag doorvoeren van de transitie veel groter zijn, en dan zeker niet alleen voor de financiële stabiliteit. Dat geldt dan zowel op maatschappelijk en macro-economisch niveau, maar ook op ondernemingsniveau. De transitie is niet een risico, de transitie is een cruciale kans, wellicht de enige kans die we nog hebben op de hele lange termijn.

Risicomanagement wordt op die manier een belemmering voor innovaties die deze transities ondersteunen en aanjagen. Risicomanagement zou vooral moeten bijdragen aan het zo vlot en soepel mogelijk laten verlopen van deze transities en het wegnemen van belemmeringen hiervoor, niet alleen op het doorvoeren van beheersmaatregelen om de negatieve gevolgen te beperken. En op sectoraal en bedrijfsniveau aan het zo veel mogelijk identificeren van kansen om aan deze transities bij te dragen middels innovatieve producten en diensten voor afnemers. Met andere woorden, risicomanagement zou zich veel meer moeten richten op de positieve kant van onzekerheden. En toezichthouders kunnen daar een handje bij helpen door hun risico-paradigma te verruimen.

De samenleving begint ook al druk uit te oefenen in die richting. Google en Microsoft krijgen kritiek op hun ontwikkeling van datacenters in N-Holland, omdat zij de met veel moeite tot stand gebrachte duurzame energievoorziening wegkapen voor de lokale bewoners en zo de lokale energietransitie weer ‘terug naar af’ sturen. En Shell wordt juridisch aangesproken om zich te houden aan het Klimaatakkoord, ook al is zij daar geen partij bij. Als grondslag hiervoor wordt de zorgplicht van het bedrijf ingeroepen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen krijgt zo een veel bredere strekking: de broodnodige transities worden mede de verantwoordelijkheid van ondernemingen gemaakt.

Risicomanagement zou veel meer toegevoegde waarde kunnen hebben als zij door goed kansenmanagement kan voorkomen dat bedrijven in een achterhoedegevecht terechtkomen. Dan zijn er minder risico’s en is er meer tijd, energie en focus op zaken die toegevoegde waarde leveren voor klanten en maatschappij.



Een budget met perspectief
november 2020

Organisaties zitten weer midden in het budgetseizoen, waarin begrotingen, ondernemingsplannen, budgetten en targets voor 2021 worden vastgesteld. Dat is een lastige klus, met zoveel onzekerheden voor komend jaar. Wanneer komt er een vaccin en hoe snel zijn effecten daarvan zichtbaar? Komen er alsnog meer corona-golven? Gaan we echt groener uit de crisis komen of niet? Hoe zal de wereldhandel zich ontwikkelen? Hoe gaat het met het consumentenvertrouwen? Blijft personeel structureel thuiswerken? Wat worden de uiteindelijke effecten van de Brexit? 

Het kabinet heeft onlangs een routekaart voor de corona maatregelen vastgesteld om tegemoet te komen aan de roep om meer perspectief. Die behoefte aan meer perspectief kan na een turbulent 2020 ook bij medewerkers leven. De corona-routekaart geeft houvast voor wat er kan en mag, afhankelijk van risiconiveaus. Die worden bepaald door het aantal besmettingen en enkele andere zogenaamde signaalwaarden. 

Bij zoveel onzekerheden kan een andere benadering van uw budget voor komend jaar zinvol zijn. Een routekaart is eigenlijk een manier om een aantal what-ifs te bepalen. Zo wordt proactief nagedacht over beslissingen over de bedrijfsvoering in wisselende onzekere situaties. Voor een routekaart bij het ondernemingsbudget kunnen marktsituaties gehanteerd worden. Die worden dan bepaald door marktontwikkelingen en ‘signaalwaarden’ met betrekking tot financiële gezondheid en marktvraag.

Voor marktontwikkelingen kan de groei of krimp in de sector of de eigen omzet als uitgangspunt worden genomen. Verder kunnen signaalwaarden worden bepaald, zoals marge-ontwikkeling, liquiditeit en solvabiliteit of resultaten van marktonderzoeken. Dat kan natuurlijk ook anticyclisch: juist kosten maken voor een marketingcampagne als de omzet daalt, maar dan wel bij signaalwaarden van bijvoorbeeld gepeilde klantbehoeften en voldoende liquiditeit.

Zo kan van maand tot maand of van kwartaal tot kwartaal bekeken worden of de bedrijfsvoering afgeschaald moet of weer opgeschaald kan worden. Maatregelen die u hiervan afhankelijk kunt maken zijn bijvoorbeeld het uitbreiden, inkrimpen of flexibiliseren van de personele capaciteit, het aanpassen van inkoopafspraken en uitbreiden of inkrimpen van voorraden, sluiten en of openen van vestgingen, on hold zetten of opstarten van activiteiten of innovaties, afbouwen of intensiveren van marketing. 

Maak het niet te ingewikkeld en kies voor 3 marktsituaties, zoals 1) Genormaliseerde markt/coronamaatregelen opgeheven, 2) Lichte krimp/enige coronamaatregelen en 3) Wegvallen van de markt/(gedeeltelijke) lockdown. Als de markt er aanleiding voor geeft, kan natuurlijk ook een groeifase worden toegevoegd. 

Een routekaart zou een hulpmiddel zijn om verantwoorde bedrijfsbeslissingen te nemen, dus let erop dat het management wel ogen en oren open houdt en dat het geen automatisme wordt. Dat is eigenlijk hetzelfde als met een regulier budget: afwijken mag, als de markt er aanleiding voor geeft. Maar het is prettig om vooruitkijkend al een beeld te hebben over wat er mogelijk is in uiteenlopende omstandigheden. En ook in een onzeker jaar perspectief aan medewerkers te bieden.


Flexibele strategie sleutel tot concurrentiekracht
oktober 2020

De coronacrisis brengt de waarde van een flexibele strategie scherp aan het licht. Bedrijven stappen in andere sectoren, er ontstaan nieuwe klantbehoeften en nieuwe samenwerkingsvormen en er treden in allerlei sectoren ongekende schommelingen op in het volume van de business. Bij dat alles is het bedrijf dat er het eerst en best op inspeelt de winnaar. Al deze situaties vragen om strategische flexibiliteit. Maar wat is dat eigenlijk?

Hoe groter de onzekerheid, hoe meer strategische flexibiliteit er nodig is. Van der Heijden benoemt in zijn boek ‘Scenarios’ twee soorten onzekerheden: structurele onzekerheden en onvoorzienbare factoren. Structurele onzekerheden, zoals een nieuwe technologie of klimaatverandering, kun je wel vooraf benoemen, maar je niet weet wanneer of hoe snel ze zich voordoen en hoe groot de impact zal zijn. Op onvoorzienbare factoren, bijvoorbeeld ‘9/11’ of een pandemie, heb je vooraf geen zicht. 

Voor structurele onzekerheden bestaat flexibiliteit uit het ontwikkelen van ‘plannen B’, wat ertoe leidt dat je bedrijf niet voor één gat te vangen is. Een praktisch voorbeeld van een ‘Plan B’ is Oracle, dat door de overname van Tiktok de markt van sociale media op gaat. Andere voorbeelden zijn DAF Trucks, dat op langere termijn verbrandingsmotoren niet af wil schaffen, maar om wil schakelen naar waterstof, om zo CO2 uitstoot te vermijden en de grote cameramerken die de focus verleggen van fotografie- naar videofunctionaliteiten.
Voor onvoorzienbare factoren bestaat flexibiliteit uit het versterken van de omgevingsverkenning en het aanpassingsvermogen. Een voorbeeld van aanpassingsvermogen is de zorgsector. Ziekenhuizen en overheid blijken tijdens de pandemie gezamenlijk in staat om een landelijk proces van het overplaatsen van patiënten en delen van medicijnvoorraden middels centrale coördinatie op te zetten. Een enorme aanpassing van het businessmodel. Andere voorbeelden zijn cafés en restaurants die razendsnel zijn omgeschakeld naar dinerpakketten en afhaalrestaurant. 
De kunst is natuurlijk wel dit plan B en de verkennende vaardigheden en aanpassingsvermogen proactief te regelen, zodat je niet alsnog achter de feiten aan loopt.

Strategische flexibiliteit leidt ook tot een nieuwe kijk op het begrip concurrentievoordeel. Rita McGrath introduceert in haar boek ‘The end of competitive advantage’, met de veelzeggende ondertitel ‘how to keep your strategy moving as fast as your business’, het begrip van een voorbijgaand concurrentievoordeel. Haar stelling is dat het beter is om rond het hoogtepunt van de levenscyclus van een product of dienst al middelen eraan te onttrekken en die te steken in het ontwikkelen van het volgende concurrentievoordeel. Zodoende sla je de neergang in de productlevenscyclus over en voorkom je dat je veel tijd en geld moet steken in het verdedigen van een steeds slinkende voorsprong op de concurrent. Ga eens bij uzelf na, heeft uw bedrijf ooit te lang vastgehouden aan een product of dienst? En had die tijd, innovatiekracht en geld niet beter in een nieuw concept kunnen worden gestoken? Waren er niet al nieuwe klantbehoeften zichtbaar om op in te spelen? Strategische flexibiliteit is zo de basis van blijvende concurrentiekracht.

Wordt 'Crisis' de nieuwe norm?!
september 2020

Het zijn roerige tijden. De media staan vol van de Corona-crisis en veel bedrijven merken het aan den lijve. Toch is dat niet de enige crisis die er speelt. Er is ook nog een klimaatcrisis, een stikstofcrisis, een economische crisis met vele gedaanten zoals een recessie in aantocht, grondstoffencrisis en handelsoorlogen, de biodiversiteit loopt groot gevaar. Ook spelen er grote zaken als de energietransitie en steeds voortschrijdende digitalisering. Zoals NRC het begin dit jaar stelde in een commentaar: ‘de jaren 20 zullen draaien om systeemverandering. … Het beloven roaring twenties te worden: vol vernieuwingsdrift, verandering en spanning’. Het is dus zaak om u niet blind te staren op de Coronacrisis alleen. Het is crisis op crisis. Niet ‘Verandering’, maar ‘Crisis’ wordt de norm, zo lijkt het wel. De kunst is om deze grootschalige verschijnselen specifieker in beeld te krijgen voor uw onderneming. Zodat u niet het gevoel heeft helemaal aan de goden overgeleverd te zijn.

Kijk eerst eens naar uw eigen bedrijf: welke crises raken missie, strategie en bedrijfsvoering van uw bedrijf. Belangrijke vragen zijn: kunnen of moeten de visie en missie worden aangepast? Kan de missie in stand blijven, maar moet de strategie om die te realiseren anders worden gefocust? Welke nieuwe eisen van klanten worden zichtbaar? Ziet u het nu al in uw prestatieniveaus in de processen? De antwoorden zijn meestal sectorspecifiek, de stikstofcrisis raakt bijvoorbeeld de bouw harder dan de zorg. Bekijk dat niet alleen vanuit crisis als en bedreiging, maar mogelijk ook als kans. Waar Corona voor het OV een enorme omzetdaling heeft teweeggebracht, zijn de Doe-het-Zelf ketens sterk gegroeid omdat veel mensen iets aan hun huis zijn gaan doen. 

Doe dat ook voor uw klanten: wat is daar de te verwachten invloed de komende jaren. Neem de hele bedrijfsketen onder de loep, dus ook uw toeleveranciers, transporteurs en andere dienstverleners. Zo krijgt u een beeld van welke klanten en ketenpartners met dezelfde problemen zitten en mogelijk mee willen en kunnen denken over oplossingen. Wat weer tot kansen kan leiden. Maak eens een paar scenario’s door de coronacrisis als basis te nemen en dan de vraag te stellen, wat als … er toch een Brexit zonder deal komt? … er heel strenge klimaatdoelen komen? … de recessie maar een jaar duurt (of juist 3 jaar)? Zorg er wel voor conclusies voor uw bedrijf te trekken en te zorgen dat u initiatieven neemt of keuzen maakt die in lijn zijn met de scenario’s. Benader nieuwe klantsegmenten, start nieuwe productontwikkeling. Waak voor vrijblijvendheid, de crises wachten niet! 

Dat is een crisis ook een kans is, is een cliché, maar waarom ook niet van de nood een deugd gemaakt? Een crisis kan bedreigend zijn, maar stimuleert ook creativiteit, ook bij uw klanten en toeleveranciers. En dat zal de komende jaren zeker zo blijven, dus trek samen op in de bedrijfsketen.

Veerkracht en Vernieuwing
augustus 2020

Hoe zullen we over 5 jaar terugkijken op de crisis van 2020? Dan valt al gauw de kreet ‘het nieuwe normaal’. Maar dat is het nieuwe normaal zoals we dat nu kennen en daaromheen zit veel onzekerheid. Goed dus om de vraag te stellen: hoe ziet de markt eruit over vijf jaar en wat is daarin bepaald door zaken die nu in gang zijn gezet. En op welke punten is het nieuwe normaal eigenlijk weer terug naar het oude normaal? Ofwel, hoe uw bedrijf veerkracht kan tonen, is afhankelijk van de veerkracht van klanten en consumenten. En die leidt soms tot terugveren of tot vernieuwing. Beide vragen om veerkracht van uw onderneming. En om een flexibele strategie.

Om die toekomstige omgeving en de structurele invloed van de crisis te verkennen zijn een paar vragen belangrijk. Ten eerste de vraag welke trends en ontwikkelingen eigenlijk niet veranderen door de crisis. De stikstofproblematiek bijvoorbeeld, verandert er niet wezenlijk door. Die zal dus over 5 jaar nog net zo’n rol spelen als het geval zou zijn zonder de crisis. Andere ontwikkelingen versnellen mogelijk, zoals thuiswerken. Dat heeft dan mogelijk weer invloed op de behoefte aan kantoren en ontwikkelingen van het fileleed de komende jaren. Er kunnen ook ontwikkelingen vertragen. Denkbaar is dat de energietransitie onder invloed van veel lagere olieprijzen vertraging oploopt, omdat windenergie moeilijker rendabel te krijgen is. Met bijvoorbeeld consequenties voor de installatiebranche, netwerkbeheerders en toeleveranciers.

Veel scenario’s die kort na het uitbreken van de crisis zijn opgesteld, gaan uit van de duur van de pandemie als fundamentele onzekerheid. Voor het bepalen van een goede toekomststrategie is dit een te korte termijn visie. Behoudt het overzicht, blijf korte termijn crisisbeheersing en lange termijn visie goed onderscheiden. Alles op zijn tijd, zonder korte termijn immers geen lange termijn. Ga dan na welke trends en onzekerheden er op de lange termijn zijn: gaan we over vijf jaar echt bewuster om met ons voedsel? En met dieren? Hebben we over vijf jaar echt de crisis benut om onze economie en maatschappij te vergroenen? Welke rol speelt hygiëne in ons dagelijks leven over vijf jaar? Is de economische ongelijkheid over vijf jaar vergroot of verkleind? Draait de ontwikkeling van globalisering om naar lokalisering? En welke ondenkbare zaken worden ineens denkbaar? Dit zijn zomaar wat voorbeelden. Inventariseer de relevante vragen eens specifiek voor uw sector en bedrijf. Maak op basis daarvan een aantal toekomstscenario’s voor de markt. Herijk dan met een kritische blik de aannames die ten grondslag lagen aan de gemaakte strategische keuzen en kies op basis daarvan nieuwe strategische opties, maar gooi niet het kind met het badwater weg. Veerkracht en vernieuwing gaan dan hand in hand.

Cash of kansen?
juni 2020

De gevolgen van de lockdown pakken heel verschillend uit voor bedrijven. Voor sommige bedrijven, zoals de autobranche, valt een groot deel van de marktvraag weg, voor andere bedrijven bijvoorbeeld webshops, betekent het aanpakken geblazen. Nu we de anderhalvemeter economie meer vorm gaan geven, is het goed na te denken over de meer structurele gevolgen voor uw onderneming.

Grofweg zijn er drie aspecten belangrijk. Ten eerste overleven, als dat van toepassing is in uw sector. Hier gaat het vooral om cash. Is er voldoende geld om de rekeningen te kunnen blijven betalen en kunnen de rekeningen zo gemanaged worden dat ze betaalbaar blijven?

Mocht u in de gelukkige omstandigheid zijn dat dat in uw sector minder een probleem is, of dat u vooral geld nodig heeft om op te schalen, dan is het tijd om na te gaan denken over de vraag hoe uw onderneming robuuster kan worden voor een crisis. Het is niet de vraag of die gaat komen, maar wanneer die gaat komen. Wat kunt u leren van wat er in uw bedrijfsketen is gebeurd? Waar zaten de zwakke schakels? Bleek ‘just in time’ iets te strak ingeregeld? Was er tekort aan bepaalde grondstoffen, componenten? VDL Nedcar moest een maand dicht. In NRC signaleert Willem van der Leegte de kwetsbaarheid: “Je kunt geen auto afleveren zonder koplamp. China verscheept een onderdeeltje naar Hongarije, daar wordt het in een ander onderdeel geschroefd, waarna er in Spanje een koplamphoek van gemaakt wordt, en dan in Born in een auto gezet”. Wat is de ideale inrichting van uw bedrijf en bedrijfsprocessen?

Daarnaast zijn kansen het venster op de toekomst. Welke klantbehoeften zijn nieuw of sterk gegroeid? En zullen die blijven bestaan op lange termijn? Zo heeft Ahrend zich al op de markt voor het thuiswerken aangepast en een speciale webpagina voor thuiswerkplekken. Het signaleren van kansen is de eerste stap. Zoek contact met klanten die nieuwe vragen hebben gesteld in de afgelopen maanden, ook als dat vragen zijn waarvoor u nog geen passend aanbod heeft. Doe dat ook met klanten die plotseling zijn weggevallen: wat was daarvan de reden en kan uw bedrijf helpen? 

Ook intern kunnen zich kansen voordoen voor betere kwaliteit en efficiency. Zo bleek bij een verzekeraar dat de ICT-ontwikkelaars thuis productiever werkten dan in een flexibele kantooromgeving, ze konden zich beter focussen. Dat zou een win-win kunnen zijn: betere kwaliteit, plezieriger werken en lagere kantoorkosten. Dan wel investeren in de thuiswerkplekken natuurlijk.

Nu de eerste stofwolken neerdalen is de uitnodiging om er eens goed voor te gaan zitten om de verdere toekomst gestructureerd in beeld te krijgen en daar inspirerende plannen voor te maken. Cash en kansen vormen daarbij geen dilemma, maar zijn beide cruciaal.

Publicaties
Breinbreker: hoe verder na corona?
Simone Heemskerk en Hendrik Jan Kaal
H.J. Kaal Management Services en Flatland Agency ontwerpen in samenwerking visual scenario’s voor de strategie van ondernemingen na corona.
Er gloort licht aan het einde van de coronatunnel. Met de toename van vaccinaties
komt er steeds meer perspectief op het einde van de pandemie. Veel organisaties en mensen worstelen met de vraag hoe verder.. Lees verder...
Met scenario’s ben je voorbereid op veranderingen
PF Magazine online
‘Voor de pensioensector verandert er zó veel. Als je daar nu niet serieus naar kijkt, ben je straks te laat’, stellen Hendrik Jan Kaal en Jobert Koomans. Hun advies: ‘Onderneem actie op basis van scenario’s.’ Lees verder...
Bestuurder als strateeg
Pensioen Bestuur & Management
DNB is met fondsbesturen in gesprek over een weldoordachte strategie, zonder een inhoudelijk oordeel over de strategie te geven. Daarnaast kijkt DNB naar de inrichting van het proces van strategievorming. DNB besteedt ook aandacht aan het vermogen 
om strategische keuzen in actie om te zetten: het verandervermogen. Lees verder...
Disruptie pensioenen: scenario’s 2030
Pensioen Bestuur & Management online
De komende wijziging van het pensioenstelsel zal onvoldoende zijn om onze pensioenen en pensioenfondsen toekomstbestendig te maken. Langere termijn ontwikkelingen zullen tot drastische en disruptieve scenario’s voor pensioenfondsen leiden. Bestuurders van pensioenfondsen doen er goed aan hun ogen niet te sluiten voor deze ontwikkelingen. Lees verder...
Pensioen van de toekomst: horizon 2020
Pensioen Bestuur & Management
Het pensioenstelsel staat aan de vooravond van ingrijpende wijzigingen. Het huidige stelsel en wetgeving zijn voor pensioenfondsen een knellend keurslijf geworden. Niemand weet hoe de toekomst eruit ziet, wij ook niet. Wel weten we dat je bij out
of the box denken eerst de fundamentele onzekerheden en de trends in kaart moet brengen. Lees verder...
De toekomst van MKB financiering
Banking Review
Het knelpunt is inmiddels bekend. In november 2013 bracht de ECB een rapport uit
waaruit blijkt dat Nederlandse MKB-bedrijven die in 2012 een nieuwe banklening
hebben aangevraagd, slechts 32 procent van het totale bedrag op de gevraagde
voorwaarden hebben gekregen. Lees verder...
Dialoog over strategie rendeert
Holland/Belgium Management Review
Tijdens de crisis prevaleren topdown gedreven strategieprocessen boven strategische dialogen. Maar wat is het meest geëigende strategieproces voor de wereld van na de crisis? Leidt een strategische dialoog dan tot meer flexibiliteit, meer draagvlak en betere rendementen? Lees verder...
Nummer één wordt je nooit alleen
Roofs, Trendwatcher
Duurzaamheid is een trend die al langer doorzet, maar er zijn signalen dat de ambities drastisch omhoog gaan. De circulaire economie is een begrip dat steeds bredere verspreiding kent. Ook de bouw pikt dit op. Lees verder...
Circulaire economie: next level duurzaamheid
Roofs, Trendwatcher
Duurzaamheid is een trend die al langer doorzet, maar er zijn signalen dat de ambities drastisch omhoog gaan. De circulaire economie is een begrip dat steeds bredere verspreiding kent. Ook de bouw pikt dit op. Lees verder...
Van dak naar stedelijk landschap
Roofs, Trendwatcher
Een steeds groter deel van de wereldbevolking zal de komende decennia in steden gaan wonen en die verstedelijking geldt ook voor Nederland en Europa. Wat kan de dakenbranche doen om al die mensen een goed leefklimaat te bieden? Lees verder...
Post Fusie Integratie verlangt snelheid, expertise en daadkracht
Corporate Finance Jaargids
Daadkracht in een fusie traject wordt vaak gerelateerd aan de hectische onderhandelingsperiode voorafgaande aan de letter of intent en de closing. Het ontbreken van daadkracht in de periode na de closing, waarin het gekochte bedrijf geïntegreerd moet worden is veel minder zichtbaar, maar de consequenties kunnen des te desastreuzer zijn. Lees verder...
Waarderealisatie vereist integratie
Fusie & Overname
Investeerders laten waarde liggen bij overnames. Integreren is een vak apart, waarmee de doorsnee lijnmanager vaak slechts één keer in zijn loopbaan te
maken krijgt. Kansen en valkuilen van de experts. Lees verder...
Innovatievermogen: van Volger tot Marktveroveraar
Kwaliteit in Praktijk
Het innoverend vermogen wordt bepaald door de mate waarin ondernemingen voldoen aan de kritieke succesfactoren die gelden voor elk van de stappen in het innovatieproces. Een procesbenadering is van groot belang bij innoveren, de effectiviteit van investeringen in innovatie hangen af van een goede executie van alle stappen in het innovatieproces. Lees verder...
Het Groot Strategieboek
In dialoog naar een strategische voorsprong
Medeauteur Outside-in: scenario's 
Het ABC van Cost Management
Theorie in praktijk gebracht
Medeauteur Governance en Planning & Control 
Share by: